PMI: le opportunità nascoste (ma non troppo) del passaggio generazionale

PMI: le opportunità nascoste (ma non troppo) del passaggio generazionale

In che modo il passaggio generazionale di una PMI a conduzione familiare può aprire nuovi scenari di sviluppo e consolidamento dell’impresa stessa.

Da un lato la difficoltà di individuare l’erede che possa garantire la continuità dell’impresa. Dall’altro il timore di scontentare qualche membro della famiglia quando non sarà più possibile fare un passo indietro. Sono questi i principali timori che frenano i fondatori di PMI a conduzione familiare nella gestione del passaggio generazionale, tanto che meno di un imprenditore su cinque ha già iniziato a trasferire quote della propria impresa agli eredi secondo l’ultima indagine AIPB 2018.

Mancanza di pianificazione, scarsa cultura economica, o dissidi famigliari? Probabilmente tutte e tre le cause, dal momento che ancora oggi il passaggio generazionale avviene attraverso automatismi privi di qualsiasi fondamento logico o scientifico, come il perdurante “diritto (de facto) di primogenitura”.

Una PMI da 20 milioni di fatturato su quattro in mano a imprenditori over 70

Quello del passaggio generazionale all’interno delle PMI a conduzione familiare è un tema all’ordine del giorno in un Paese come l’Italia, dove solo il 50% delle imprese di dimensioni piccole e medie sopravvive fino alla seconda generazione e solo il 10% fino alla terza, con un danno economico stimato intorno ai 25 miliardi di Euro (dati report CERIF della Cattolica di Milano). Non sorprende, infatti, che un imprenditore su quattro di aziende con fatturato superiore ai 20 milioni di euro a 5 milioni di addetti abbia oggi più di 70 anni, e sia tutto fuorché pronto a passare il testimone.

Oltre la primogenitura: il passaggio generazionale passa dalla scelta tra più eredi

La pianificazione del passaggio generazionale, tuttavia, è un aspetto che riguarda da vicino le possibilità di sopravvivenza e di crescita futura dell’azienda stessa. A dimostrarlo è lo studio “The courage to choose! Primogeniture and leadership succession in family firms”, pubblicato sullo Strategic Management Journal e firmato tra gli altri da Marina Brogi, professore ordinario di International Banking e Capital Markets all’Università La Sapienza di Roma.

Secondo lo studio, il ROA (return on assets) delle aziende che hanno pianificato per tempo il proprio passaggio generazionale e individuato i nuovi “leader” tra i membri non primogeniti della famiglia sarebbe superiore del 39% rispetto alle aziende che hanno assistito passivamente al passaggio di testimone dal fondatore al primogenito maschio, perlomeno per quanto riguarda il periodo 2000-2012 relativo alle aziende familiari italiane.

Rinnovamento, internazionalizzazione, digitalizzazione: le opportunità del passaggio generazionale

Una delle opportunità insite nella prospettiva di un passaggio generazionale consiste, infatti, nella possibilità di formare e individuare per tempo le nuove risorse chiamate alla guida dell’azienda, a condizione che l’inserimento di queste ultime avvenga con largo anticipo e che queste possano essere messe in competizione tra loro per individuare l’erede più idoneo a sostituire il fondatore. Una vera e propria competizione intra-familiare, quindi, già sperimentata con successo negli USA secondo l’autrice dello studio.

Una competizione tanto più fondamentale per l’azienda se tra i legittimi eredi del fondatore possono annoverarsi imprenditori giovani, motivati, dotati di un titolo di studio più elevato e di un’esperienza (di studio, di lavoro, di stage) internazionale: caratteristiche che sono spesso la premessa necessaria alla digitalizzazione dell’impresa, alla continuità degli investimenti sul prodotto e il servizio offerto, all’adozione di strumenti finanziari alternativi al rapporto decennale con la banca di paese per rispondere alle esigenze di liquidità di un’impresa votata alla crescita e all’internazionalizzazione sui mercati.

Infine, non va sottovalutata l’importanza che la relazione tra fondatore ed eredi disegnati (in seguito a un lungo e sfidante processo di selezione “sul campo”, in azienda) ha nel facilitare lo scambio di competenze e informazioni cruciali circa il buon funzionamento dell’azienda, spesso attraverso momenti di confronto informale al di fuori delle riunioni di lavoro, solitamente preclusi anche ai manager più fidati: tutto questo è possibile e auspicabile, a condizione che non si aspetti l’ultimo momento disponibile per il passaggio del testimone.

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